2023后疫情时代，降本增效依然是主旋律，医药企业对于数字化转型的认知愈加深刻。

在此背景下，药企聚焦于数字化营销，将更加注重业绩导向、提速销售转化，各药企在2022年数字化面对不同的业务场景和不同的推广方案，如何开拓数字化、开拓新市场的呢？我们整理了来自6家药企资深市场营销的负责人分享实战经验，将其精彩观点进行总结整理，一起来学习打卡吧

以下内容来源于《医观》往期大咖谈摘录，有编辑整理。yi

一、数字化从0-1推进，这些事情需要做

邵鹏 | 天士力数字化营销高级经理：内部思想意识高度统一至关重要。

内部思想意识高度统一至关重要。数字化转型是战略层面的事，需要企业高层直接推动。将数字化视为管理工具而非战略事项很难实现成功。老板需要认识到数字化是一个需要上升到战略高度的事情，而非仅仅是一个工具。否则会面临数字化本身的压力。

数字化营销的成功与销售团队的协同密切相关。销售团队的目标、KPI和结果要求可能存在差异，一线销售偏向结果导向，销售领导层则考虑更多因素。销售团队需要逐渐意识到数字化营销的价值，并以结果导向接受数字化营销。

全面了解学术推广平台是重要的一步。学术推广逐渐转向线上，医生逐渐适应线上会议的方式。然而，线上推广需要一定的困难和适应过程，但一旦医生习惯了线上模式，难度就不大了。

杨彬 | 派林生物集团副总裁。选择一个具体的数字化切入点。

选择一个具体的数字化工作切入点很重要。参考外部监管要求来选择切入点是一个良好的推动力量。不同监管要求都可以成为数字化工作的推动力，如制药企业可考虑上MES系统，以及营销环节的合规性和医药代表备案等要求。

企业需要拥有正确的人才来承载数字化工作。数字化不意味着减少人力，反而在转型初期可能需要增加人力。人才需要能够运用数字化成果解决问题，并找到解决问题的思路和线索。

二、学术营销重心：充分利用数字化平台强化观念

药企在学术推广中，通过持续强化重要观点教育+内容形式的不断迭代不断强化医生对产品的认知是非常关键。医百科技在整体的解决方案设计上，通过推文、病例征集等多种创新互动形式，为药企学术传播吸引了大量目标医生。为医生群体进行了较好的观念教育。

郎罡 | 华润三九抗感染事业部助理总经理，华润九众总经理 | 线上会议要注重创意与内容。

VBP的推行，仿制药的前景受限，临床推广主要关注创新药和独特卖点的药品。在这种情况下，销售力量相对薄弱，更依赖市场的作用。同时，传统的学术推广需要注重会议质量，而线上会议的兴起为降低成本提供了机会。疫情因素改变了医生参与线上会议的模式，市场部门应注重创意和内容，结合新技术吸引医生参与并提升体验。不同医生间存在巨大差异，因此在会议设计和运营中要考虑个体需求。市场部门的观察力和创新能力至关重要。

三、这些“坑”要注意

姜昌杲 | 阿斯利康高级市场经理：要避免品牌各搞各的

品牌各搞各的，公司有一个企业号，下面各个产品又做了一堆公众号，这里面就有几个问题。首先，品牌在不同的环境都要布局可能要找好几个供应商，有的制作内容，有的可以做调研分析，但是他们都有各自的系统，要汇总到一起；如果负责人离职了，又来了一个人，他可能又要换一批。还有一个问题就是内容，如果一个品牌只负责自己的公众号，很难保证持续的内容产出与更新，最终造成内容的雷同，资源浪费。这种情况如何破解？

第一是更加系统性，全局化建设公司整合的数字化平台，把所有的产品都放在上面。可以自己产生内容，也可以去转载外部的内容，然后推送给我们的目标医生。这里面就有几个好处，首先，公司肯定比一个单独的品牌更有实力去做多个模块，而且这些模块都是自有的，就不存在负责人离职然后又换一批的问题。其二，在这个平台上，客户会看到公司所有的产品。比如肺癌的医生，可能也想了解一些呼吸的问题，一个呼吸科的医生，可能也想看一些肺癌的内容。如果我只做一个肺癌的内容，那对于医生来说，内容永远是很片面的。但是在公司整合的平台上，医生就可以看到所有产品内容的展示。同时基于整合的数字化平台，还可以对内容的触达接受度等情况进行分析。包括线上会议，我们通过会前调研的设置和会后的分析，可以对会议进行一定程度的闭环跟踪，并精准客户画像，指导后续会议。上述内容只是一部分，如果这些模块能一步步打通，那么就可以实现由单纯的数字化会议和信息传播到数字化的营销闭环。相信这也是我们很多企业期望和努力的方向

第二个是公司整体对数字化的重视和推动。我觉得这个不可能是某个产品或者品牌经理能完成的，因为人员变化会有影响，资源和能力都有局限，最多就是做一个数字化的会议，针对性的推送和反馈这些是有难度的。所以肯定是要系统性地去做才有可能成功，并且不浪费资源。

四、目标市场饱和，如何做到创新，撬动更大市场？

王政 | 瀚晖制药呼吸药物事业部总经理：尝试不同方式应对政策与变革。

医药行业尤其是国内药企，正朝着回归学术推广的正确方向发展。市场经历了外资品牌推广和本土企业的灰色地带，但从国外医药市场的经验来看，学术推广是正确的方式。近年来，中国的管控政策旨在压缩中间成本并打击不正当行为，使得企业无法采取不规范的推广方式。

在这个前提下，企业需要进行变革和应对。首先，企业要考虑扩大销售规模以及降低成本以确保利润空间。拓展蓝海是具有挑战性的，可以从细分市场和渠道等方面进行尝试。例如，将市场拓展至更多范围，包括区县、第三终端、OTC、电商等。关注区县下沉市场的购买需求，但团队不能无序增长，需要解决基层团队生产力问题。另外，通过电商解决药物可及性问题，借助线上购药平台和合作伙伴打通患者在线就诊和线上线下购药的"最后一公里"。此外，开展互联网+医疗、药品和健康管理服务，与阿里健康、京东健康等电商平台合作解决药物可及性问题，并进行患者管理的闭环。

五、对于处方药企业的数字化与多渠道营销，如何应对过程中挑战？

方黎明 | 核力欣健临床营销中心总经理：OTC零售和第三终端渠道是多渠道营销模式的转型。

药企需要明确全渠道或多渠道营销的定义。转向OTC零售和第三终端渠道是多渠道营销模式的转型。全渠道/多渠道营销的核心是满足消费者(患者)需求，无论时间、地点或途径。针对处方药全渠道布局的难点，我提出三点看法。首先，处方药网售政策的变化是关键因素，电子处方、监管和医保支付整合仍面临挑战。其次，技术和运营方面，建立以患者为中心的数字健康管理平台，实现与医生和患者的协同互动，需要应对技术和人才方面的挑战。最后，与高层达成持续共识至关重要，新渠道的投入产出比考核和人才资源等因素可能影响预算分配，从而影响全渠道营销模式的实施。

遵循顺势而为的原则。不要人为地去创造一个数字化的需求，从最高层开始，看准方向，顺势而为，数字化是一个老生常谈的问题，也是一个复杂的体系化的工程，希望大家都能少走弯路，在数字化的道路上，做足基本功，小步快跑。